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lunes, 6 de diciembre de 2010

PLAN DE INTERVENCION



INTRODUCCION


El equipo de trabajo realizará su intervención organizacional en la “COORPORACION DE SERVICIO DE PAZ Y JUSTICIA” (SERPAJ) de la ciudad de Curicó la cual define su misión a través de “Promoción, valorización, defensa de la cultura de la Paz y de la Cultura de los Derechos Humanos, utilizando la metodología de la No Violencia Activa para la Resolución de los Conflictos, garantizando la dignidad, la justicia, la libertad de las personas y optando por los marginados, empobrecidos y violentados”

Lo anterior constituye un marco valórico y socio-político que está a la base de los procesos de intervención que se desarrollan, específicamente el ámbito de los Derechos de Infancia y la Resolución de conflictos en jóvenes que han sido sancionados por infracción a ley penal.

Dicha entidad, posee dos programas fundamentales en la reinserción social de los jóvenes “LIBERTAD ASISTIDA” y “LIBERTAD ASISTIDA ESPECIAL”, en donde la intervención del equipo consultor se enfocara en la organización de éste último programa, el que trata a “Adolescentes de ambos sexos que hayan suido condenados por sentencia definitiva firme o ejecutoriada por un tribunal de garantía , un Tribunal de juicio Oral en lo penal , una corte de apelaciones o la corte suprema por haber cometido uno más delitos entre los 14 y los 18 años de edad. Sin perjuicio de ello, es posible que al momento de ingresar al programa de libertad asistida, la persona sea mayor de 18 años.”




1. Presentación del equipo consultor (incluye breve curriculum de los integrante)

Ramón Estrada Palaviccino:
Estudiante de Trabajo Social de la UCM, desarrolla su práctica profesional de Proyectos en SERPAJ, Curicó.
Jocelyn González Eriz
Estudiante de Trabajo Social de la UCM, desarrolla su pre práctica profesional de Familia en Residencia Especializada “Quillagua”, Talca; cumple el cargo de secreatria administrativa en FEUCMCCO.
Nicol Morales Cofré
Estudiante de Trabajo Social de la UCM, desarrolla labores como ayudante y asistente de Trabajadora Social, en Bienestar Estudiantil, UCM.CCO
Ignacio Neira Cubillos
Estudiante de Trabajo Social de la UCM, desarrolla funciones directivas como secretario general en FEUCMCCO


El contacto inicial se realizó con el supervisor de práctica del estudiante Ramón Estrada, el señor Jorge Hormazabal, quien se desempeña como trabajador social en la Corporación Servicio de Paz y Justicia.

2. Descripción contacto inicial

Dentro de las formalidades con las que cuenta la intervención llevada a cabo como consultores en la institución Servicio Paz y Justicia (SERPAJ), es necesario describir en cómo llegamos a esta misma y como el nuestro contacto.
La institución cuenta con una amplia gama de profesional entre ellos psicólogos, trabajadores sociales, específicamente en los cargos de delegados institucionales y coordinadores técnicos que son el rostro visible de los equipos formados según el área que corresponda dentro de la institución y las necesidades de ésta.
Debido a esta necesidad y según al clima organizacional visualizado a nivel conductual y relaciones entre pares, por uno de los alumnos en práctica de esta institución específicamente Ramón Estrada Palaviccino se decidió ponerse en contacto además de Jorge Hormazabal, con la coordinadora del equipo técnico del programa libertad asistida especial (PLAE) la señorita Aida Salgado con el fin de ofrecer los servicios de su equipo de trabajo de consultores institucionales, con el objetivo de conocer en profundidad en qué medida afectan los diversos actos conductuales de la amplia gama de sujetos con los que cuenta la institución y el clima institucional que se produce dentro de ésta. Todo dentro de la medida de que nosotros como consultores podemos generar cambios que sean viables y/o operacionales en lo posible.

3. Petición y/o percepción Inicial

La percepción inicial con la que cuentan los consultores es que dentro de la institución existe un desgaste dentro de la dinámica interna de ésta, ya sea en las relaciones entre pares, subordinados que de manera directa afectan el clima organizacional dejando al descubierto problemáticas que no enmarcan dentro de un apto funcionamiento institucional.
Dicha introducción a la problemática diagnosticada por nuestro equipo de consultores responde a un proceso de observación, dentro del cual se apreciaron conductas y acciones que afectan el funcionamiento del programa Libertad Asistida Especial, además se vislumbró otra variable que condiciona dicha problemática como lo es la del hacinamiento que de una u/o otra forma determina el comportamiento de un sujeto con su entorno más cercano, en este caso afectando de manera directa el clima organizacional del programa en cuestión.


4. Presentación de la organización

1. Problemáticas que aborda la institución

El Servicio de Paz y Justicia (SERPAJ) aborda temáticas relacionadas con delitos cometidos por jóvenes infractores de ley, dentro de los más comunes en SERPAJ Curicó se encuentran es el robo con intimidación, robo con violencia y robo en lugar no habitado.
Además se realiza un trabajo con dichos jóvenes que infringen la ley y que deben cumplir una pena que les obliga a asistir regularmente al centro.
La problemática de los jóvenes de la Corporación SERPAJ, está relacionada de alguna manera a los cambios culturales que experimenta la familia en las formas de organización y relación interna.


2. Equipo profesional con el que cuenta

Director del programa de libertad asistida y Director Regional de SERPAJ
Carlos Carreño
Función: supervisión del programa

Coordinadora: Aida Salgado
Función: encargada de Trabajar con las redes Sociales: DIANOVA, Colegios, consultorios, NAIM, etc.
Delegados:
• Martina Meneses
• Abigail González
• Ester Orellana
• Alejandra Rioseco
• Luis Muñoz
Función: supervisar el proceso judicial del joven, acompañarlo en el proceso de cumplimiento de condena y guiarlo en la reinmersión, para efectos de esta supervisión se deben enviar informes a tribunales para que se siga el proceso de cerca.
Trabajar los ámbitos familiar individual y social del joven.

Dupla Psicosocial
• Jorge Hormazabal: Trabajador Social.
• Marisa González: Psicóloga.
Funciones: apoyo al proceso diagnóstico de los jóvenes participantes del proyecto.
Apoyo y orientación al proceso de orientación ejecutado por el delegado.

Secretaria: Andrea Lobos, quien cumple funciones administrativas

3. Tipo de personas que atiende

Generalmente a jóvenes desde 14 a 18 años, que han cometido infracciones de ley, para aclarar mejor el concepto del tipo de personas que atiende SERPAJ, acudiré a un documento entregado por la coordinadora del programa
“Adolescentes de ambos sexos que hayan sido condenados por sentencia definitiva firme o ejecutoriada por un Juzgado de Garantía, un Tribunal de Juicio Oral en lo Penal, una Corte de Apelaciones o por la Corte Suprema por haber cometido uno o más delitos entre los 14 y los 18 años de edad. Sin perjuicio de ello es posible que al momento de ingresar al programa de Libertad Asistida Especial, la persona sea mayor de 18 años” (SENAME, 2010. P 11)

Además de aquellos adolescentes que registran domicilio en la Región MAULE en las comunas de Molina, Curicó, Sarmiento, Lontué, Sgda. Familia, Romeral, Teno, Rauco.

SERVICIO DE PAZ Y JUSTICIA, es una organización latinoamericana que nace el año 1974, al alero del legado de Gandhi y Martin Luther King en procura de la superación de la injusticia social y la igualdad de derecho. En 1977 se constituye en Chile como Corporación de Derecho Privado sin Fines de Lucro.

SERPAJ se constituye en Talca a mediados de los ‘80, desarrollando un trabajo vinculado a sectores vulnerados, particularmente niños y adolescentes en situación de conflicto con la justicia y con compromiso de consumo abusivo de drogas, especialmente neoprén. Esos esfuerzos iniciales voluntarios, fueron progresivamente institucionalizándose, dándole un perfil especializado en el área de Derechos de Infancia. Estas experiencias tuvieron como fruto los Centros “La Acogida”, que desarrollaba su acción en la Población Carlos Trupp y la “Acogida Grande”, que desarrollaba su acción en el plano regional. Ambas experiencias fueron apoyadas por el Sename VII Región y estaban orientadas al apoyo y acompañamiento a adolescentes en conflicto con la justicia. Así también estas experiencias se vinculaban estrechamente con las localidades en que se insertaban, promoviendo procesos de desarrollo y organización local.
En cuanto a la relación que tiene dicha institución con el medio, su importancia radica en la inserción de jóvenes al entorno social, ya que éstos representan a parte importante de la población, en canto a sus capacidades y potencialidades, por otro lado es de vital importancia que existan instituciones como ésta, que además de trabajar con jóvenes infractores, cree en las capacidades que estos actores tienen, para poder desarrollarse de manera íntegra y reinsertarse en la sociedad.
Por otra parte el medo, percibe a esta institución como una muy buena instancia para poder desarrollar capacidades en los jóvenes, que en circunstancias ni ellos mismos han reconocido con anterioridad.

lunes, 29 de noviembre de 2010

Capítulo 4 “La Demanda Inicial” Darío Rodríguez

El punto de partida del Desarrollo Organizacional, se produce en el momento en que el consultor es requerido por algún representante de la organización, que desea encontrar soluciones para algún problema que ha visualizado en el sistema organizacional.

El diagnóstico es una intervención.

El diagnóstico se trata del primer encuentro del asesor con la organización, y de su éxito dependerá, en gran medida, la satisfacción final de ambas partes con los resultados que puedan lograrse con el proceso de asesoría.

Es muy posible que el consultor y el cliente tengan marcos de referencia distintos, y que por esto se haga necesario pone en común los temas que deberán ser abordados, la forma en que lo serán y el alcance de los resultados que será posible obtener.
Es necesario que quede muy claro cuál es la demanda, qué es lo que el cliente espera del trabajo de consultoría, y qué es lo que el consultor puede ofrecer.

Este primer encuentro, debe servir como una instancia de redefinición de la inquietud planteada por el cliente, en términos de un problema factible de ser abordado desde una intervención de Desarrollo Organizacional.

Es necesario, también, dimensionar el problema, conocer sus alcances, definir la situación en que se encuentra la organización, identificando sus potencialidades, sus dificultades, sus fortalezas, sus debilidades y las áreas críticas que deberán ser enfrentadas en la búsqueda de solución.

El diagnóstico organizacional es un elemento clave en la determinación del estado actual de una organización; y éste es ya una instancia de intervención.

Una organización es un sistema y un diagnóstico constituye por su parte, una perturbación que gatillará cambios estructurales en este sistema. A partir de dicha perturbación, serán posibles comportamientos que antes no eran posibles y se impedirán otros, que antes podían ser considerados como naturales.

Muestra la experiencia que los miembros de una organización que han sido sometidos a las entrevistas, encuestas y demás técnicas de diagnóstico, desarrollan expectativas positivas hacia los eventuales cambios que han de venir.

¿Con quién tengo el gusto de estar hablando?

Es necesario que el asesor externo logre determinar quién es su contraparte, cuál es el nivel de decisión de éste y la eventual conveniencia de recurrir a otros ejecutivos de la organización, con mayor capacidad de decisión.

Aunque las conversaciones se inicien con personas de niveles de decisión limitados, es conveniente que las negociaciones que llevarán a la realización del diagnóstico, o de la intervención organizacional, sean conducidas por algún representante de la organización que pueda efectivamente comprometer al sistema organizacional en una propuesta de cambio.

Es conveniente que le consultor logre determinar si está participando inadvertidamente en algún proceso de poder interno a la organización, en que a él se le ha asignado un rol sin consultárselo.

El contrato.

En él se deben dejar en claro las expectativas de ambas partes, las consecuencias y efectos del diagnóstico y las condiciones de trabajo y entrega de informes correspondientes. Esto nunca puede ser estipulado con un muy elevado nivel de detalle, ya que resulta mucho más adecuado indicar objetivos globales y realizar un cronograma flexible, de común acuerdo con el representante de la empresa.
Cabe señalar que el trabajo de diagnóstico puede verse dificultado por factores propios de la organización que se encuentran del todo fuera del control del consultor.

La necesidad de que el contrato psicológico pueda establecerse con claridad, radica en saber cuál es el grado de importancia que la organización en general asigna al trabajo de consultoría o a sus resultados. Es posible que la organización se otorgue una importancia menor a la investigación que se está contratando.

También ocurre que el interés que la organización tiene en el estudio, no se encuentre uniformemente distribuido; por esta razón, es necesario que el consultor, esté al tanto de las discrepancias, para que así pueda programar su trabajo atendiendo a las posibles dificultades que se presentarán en su ejecución.

Es de suma importancia que se produzca un nivel básico de comprensión mutua, que tanto el consultor como el consultante entiendan el lenguaje de sus contrapartes respectivas, sus motivaciones y marcos de referencia, para así llegar a un acuerdo con respecto a los métodos que se utilizarán en el trabajo. También, es necesario que el cliente conozca los riesgos que pueden significar, para su organización, el uso de dichas técnicas y métodos.

El proyecto.

Éste sólo constituye una ratificación por escrito del acuerdo al que se ha llegado entre el consultor y el cliente.

1. Objetivos: se debe definir con precisión los alcances del diagnóstico.
La evaluación del trabajo realizado que se hará posteriormente tendrá en vista estos objetivos, de tal manera que es indispensable que se expongan con toda claridad.
Es en proyecto en el que se debe redefinir el problema presentado por el cliente, en términos de un problema abordable y solucionables por medio de herramientas del Desarrollo Organizacional.

Por otro lado, es posible que en un problema traído por la organización se mezclen temas que pueden ser tratados por el especialista en desarrollo organizacional, con otros que caen fuera del ámbito de su competencia.

2. Metodología: deberán explicarse los diferentes procedimientos de recolección de información que se usarán; indicar el número de personas a ser entrevistados; la cantidad de cuestionarios que será aplicada, el tamaño y conformación de las muestras; y por último explicar el análisis que se hará de los datos y la elaboración posterior de ellos en el informe final.

Es necesario indicar si el cuestionario será aplicado al colectivo o una muestra, y de ser así, cómo se obtendrá esta muestra.

Es conveniente que la metodología sea explicada con detención, para evitar malos entendidos.

3. Cronograma y plazos: es necesario ofrecer en el proyecto un plan de trabajo, que señale los plazos dentro de los cuales se realizará el diagnóstico y los de sus diversas etapas (tiempo medido en semanas y meses, dejando una necesaria flexibilidad, por si hubiesen cambios).

Los clientes tienden a ser muy exigentes con el cumplimiento de los plazos programados e incluso se muestran muchas veces ávidos por obtener informaciones previas a la entrega de información final.

4. Costos y forma de pago: la forma habitual de cobrar por el trabajo consiste en establecer un número de horas y un precio por hora, en cambio Schein recomienda el cobro por días.
Es necesario establecer otros costos que pudieran ser de cargo de la organización, como los gastos de traslado, de alojamiento y alimentación, etc.

La forma de pago del trabajo debe ser incluida, de manera de evitar malos entendidos que pudieran generar dificultades por parte de los consultores o los clientes.

Generalmente se solicita un 50% del pago al firmarse el acuerdo y el resto al entregarse el informe final.

5. Equipo consultor: se debe indicar quienes conformarán el equipo consultor y sus especialidades; y debe quedar constancia de quién es el resposable del trabajo.

viernes, 1 de octubre de 2010

CONFERENCIA INTERNACIONAL CLADEA AACSB: DIFERENTES TENDENCIAS GLOBALES DE LAS ESCUELAS DE NEGOCIOS



Del 14 al 16 de julio, académicos y empresarios de todo el mundo se reunirán en el Swissôtel - Lima, para participar en la I Conferencia Internacional AACSB - CLADEA que lleva por nombre: “Diferentes Tendencias Globales de las Escuelas de Negocios”. Es una gran oportunidad para explorar las mejores prácticas y aquellos problemas relacionados con los negocios en la región y todo el mundo, así como su impacto en la educación para ejecutivos. Al respecto, Leadership conversó con el Director de la conferencia John Fernandes, quien a su vez es Presidente y Director General de The Association to Advance Collegiate Schools of Business.

¿Cuáles son las tendencias mundiales en las escuelas de negocios?

A nivel global, cuando observamos las escuelas de negocios en las diferentes regiones, existen varios temas comunes. Muchas se relacionan con las formas en las cuales evolucionan a fin de satisfacer las necesidades cambiantes de la economía mundial. Uno de estos requerimientos es la educación para ejecutivos dirigida a un creciente conjunto de individuos. Los programas universitarios de pregrado en particular están formando profesionales en una mayor diversidad de áreas, como el cuidado de la salud, ciencias y el sector publico. Otra necesidad es la de su rol de apoyo a la innovación, que hoy en día es un área crítica para muchas compañías. Las escuelas de negocios responden a este requerimiento buscando métodos para entrenar individuos que faciliten, apoyen y animen la innovación dentro de las empresas. Finalmente, la globalización conduce a que las escuelas de negocios de todas las regiones busquen mayores relaciones con redes mundiales de educación superior. Actualmente, muchas están estableciendo nexos internacionales para apoyar la prestación de programas educacionales y la investigación conjunta. Otras están buscando la asociación a organizaciones internacionales a fin de establecer normas de comparación, aprender de ellas y relacionarse con escuelas de negocios exitosas de otras regiones. Estas asociaciones tienen el potencial de crear oportunidades para ampliar las perspectivas globales de catedráticos y estudiantes. Existen otras tendencias, pero éstas son en las que la AACSB se ha concentrado recientemente, pues son muy relevantes en el contexto Latinoamericano, el mismo que ha experimentado un sustancial desarrollo económico en años recientes y que además tiene potencial para mucho más. Las escuelas de negocios en Latinoamérica tienen un gran rol al producir graduados capaces de sobrepasar fronteras culturales, valorar el desarrollo sostenible y liderar en complejas condiciones de cambio global.

¿Cuál es el contexto en el que se desarrollan las relaciones entre las escuelas de negocios Latinoamericanas y la acreditadora AACSB?

En general, la educación para ejecutivos en Latinoamérica esta mejorando firmemente, aunque no lo hacen de manera uniforme. Esta tendencia no es exclusiva de la región; se nota también en otros países en vías de desarrollo. Consideramos, que nuestro proceso de aseguramiento de calidad mediante la acreditación para las aproximadamente 1,900 escuelas de negocios de la región, será de gran beneficio. En su nivel más básico, el proceso de acreditación establece un marco por medio del cual las escuelas deben completar una muy necesaria autoevaluación, y así mejorar en un rango de aspectos específicos a su misión y visión. En todo el proceso las escuelas aprenden a manejar sus recursos efectivamente, procurando alcanzar una relevante misión, siendo capaces de desarrollar mejores conocimientos sobre administración y negocios a través de un mayor cantidad de becas, proveer enseñanza y mallas curriculares de alto calibre, establecer nexos para que las facultades cultiven interacciones significativas, así como formar graduados capaces de alcanzar un alto nivel de metas especificas de aprendizaje. Actualmente, las siguientes escuelas de la región han sido acreditadas por AACSB: Universidad Austral, IAE Business School, en Argentina; Fundação Getulio Vargas, São Paulo, Brasil; Universidad Adolfo Ibáñez y Pontificia Universidad Católica de Chile, en Chile; Universidad de los Andes, Colombia; INCAE, Costa Rica; etc.

¿Cuáles son los principales temas a tratarse en la I Conferencia CLADEA - AACSB?

Uno de los principales propósitos de la conferencia es reunir a expertos de Latinoamérica y todo el mundo, procurando mostrar técnicas probadas sobre mejoramiento de la calidad y efectividad en la educación para ejecutivos. Hoy en día, desarrollar líderes innovadores, responsables y talentosos es el desafío de toda escuela de negocios. La primera conferencia anual CLADEA - AACSB analizará las mejores prácticas, problemas y oportunidades que modelan los negocios en todo la región y el mundo, así como sus impactos en la educación para ejecutivos. Tópicos importantes son: las cambiantes mallas curriculares en respuesta al crecimiento del mercado mundial, la orientación de negocios y educación para ejecutivos hacia una empresa más sostenible, así como los temas de alianzas estratégicas entre escuelas de negocios y el empresariado. Particular importancia tendrán también: la contratación y desarrollo de catedráticos de alta calidad; ¿Cómo administrar la carga académica e investigación? ¿Cómo balancear el trabajo administrativo y de consultoría? ¿De qué manera las escuelas de negocios pueden servir como catalizadores de innovación en Latinoamérica? Asimismo, es un tema de interés la creciente importancia de los programas de emprendimiento y de negocios familiares.

lunes, 27 de septiembre de 2010

Cultura Organizacional y Cultura Latinoamericana


Edgar Schein señaló algunos usos habituales que se dan al concepto de Cultura Organizacional :
a. Comportamientos observados de forma regular en la relación entre individuos.
b. Normas que se desarrollan en los grupos de trabajo.
c. Valores dominantes aceptados por la organización.
d. Filosofía que orienta la política de la empresa respecto a sus empleados y/o clientes.
e. Reglas del juego que operan en la empresa.
f. Clima laborar.

Schein opina que el término cultura debería reservarse para el nivel más profundo de las presunciones básicas y creencias que comparten los miembros de una organización. Estas presunciones operan en forma inconsciente y definen la visión que la empresa tiene de sí misma y de su entorno; son respuestas que el grupo ha aprendido antes sus problemas de subsistencia en el medio externo y ante sus problemas de integración.

Desde el punto de vista que considera a la organización como un sistema autopoético de decisiones, diferenciaremos cultura organizacional como el conjunto de premisas básicas sobre las que se construye el decidir organizacional.
Estas premisas varían según la organización varían según la organización, ya que van derivando en acoplamiento estructural con su entorno. La cultura organizacional constituye una expresión del estar de la organización en el mundo.

Modo de ser latinoamericano, algunas características en el ámbito laboral:

A.- Paternalismo: este es un valor central para los latinoamericanos en general. Éste se construye a partir de una forma muy personalizada de relación entre un superior que protege y un subordinado leal.

B.- Respeto: Los trabajadores latinoamericanos demandad y ofrecen el respeto como un valor de gran importancia. Éste se traduce en el trato que los mismos trabajadores se dan entre ellos, el que dan a sus superiores y el que esperan para sí.

C.- Desconfianza: Esta es una de las características más relevantes del campesino ante lo desconocido. De esta desconfianza surge una actitud expectante y alerta ante cualquier proposición que no sea meridianamente clara.


D.- Individualismo: Los trabajadores latinoamericanos son individualistas. Este individualismo se puede relacionar con la educación propiamente tal, ya que a medida que aumentan los niveles educacionales, hay también mayor individualismo, competencia y “chaqueteo”

viernes, 24 de septiembre de 2010

El Desarrollo Organizacional como proceso de cambio

Identificación de similitudes y diferencias entre modelos de desarrollo.


Investigación acción: procede de dos fuentes independientes, John Collier, un hombre de acción y Kurt Lewin, dedicado a la investigación. Este ultimo afirmo que “no hay acción sin investigación, y no hay investigación sin acción”.

Se realizaron varios proyectos en diversos terrenos como la relación existente entre comunidad y raciales, liderazgos etc. En cuanto a la investigación de la acción que más se relaciona con desarrollo organizacional lo realizó un discípulo de Lewin, John French.

Procedimiento de cambio en tres pasos de Lewin: primer paso descongelación consiste en sesiones de capacitación gerencial en donde se pretende obtener un modo participativo. Segundo paso avance consiste en emprender la acción que cambiara el sistema social. Tercer paso recongelación lo que implica que el proceso sea seguro contra el cambio, por otro lado puede incluir patrones conformadores o diversas formas que refuerce el cambio de comportamiento buscado.

Fases del cambio planeado. A diferencia del modelo anterior, aquí se utilizan fase y no pasos, ya que éstos últimos connotan acción o hechos discretos en ves de algo verosímil.

La primera fase, Desarrollo de la necesidad de un cambio, es similar al primer paso de Lewin, Descongelación, pero a diferencia de ésta, la fase se caracteriza por un agente de cambio que demuestre necesidad, que un tercero vea una necesidad y ponga en contacto al agente con el sistema cliente o mas bien que el sistema cliente cobre conciencia de su necesidad y busque ayuda con un consultor.

En la segunda fase establecimiento de una relación de cambio se genera un trabajo en conjunto entre el agente de cambio y el sistema cliente.

Tercera fase trabajo para lograr el cambio, corresponde al avance de Lewin, y son similares en el sentido de que en ambas se busca la mejor forma de emprender el cambio pero se diferencias en que ésta fase se compone de tres subfases que ayudarán en el proceso: aclaración, examen y transformación.

Generalización y estabilización del cambio es la cuarta fase, relacionada con la recongelación .se basa en difundir el cambio a otras partes del sistema total el que incluye establecimientos de mecanismos o actividades que mantengan los logros de la fase anterior.

Por ultimo y a diferencia de los modelos anteriores, aquí además de generar cambios significativos, lo importante es terminar el proceso de la mejor forma posible, poniendo fin a la relación entre el agente de cambio y el cliente para que no se genere una relación dependiente y que el cliente pueda continuar el proceso y la resolución de problemas por sus propios medios.


Elección del Modelo

Como consultores existe la necesidad de reunir información acerca la naturaleza de una institución y como poder llevar cabo el proceso de cambio de esta misma por una secuencia de fases que incluya a todos los miembros afectados.

El modelo que más nos acomoda como consultores es el de procedimiento de cambio de los tres pasos de Lewin. Principalmente porque toma al proceso de una manera holística, del cual se desprenden etapas que comprenden el comportamiento de los funcionarios y avanzan hacia un cambio sostenido y equilibrado que busca integrar de manera cooperativa a toda la institución.

La fase de descongelación responde a descomprimir el nivel actual de comportamiento, disminuyendo prejuicios, provocando catarsis dentro de la institución, generando de esta manera una sensibilización que apunta al cambio organizacional.

El segundo paso, avance, logra emprender la acción por parte de nosotros como consultores hacia el cambio, llevando el funcionamiento normal de la institución a un nivel nuevo, que precisamente es donde la intervención adquiere sus ejes centrales y donde la misión de nosotros adquiere un peso teórico y cooperativo.

El último paso de este modelo la recongelación, implica que el establecimiento adquirirá un nivel de comportamiento nuevo, relativamente seguro contra el cambio, el cual como consultores se puede fortalecer desde los incentivos de la plana gerencial hasta recompensas que refuercen positivamente el cambio.

Por todo lo anteriormente nombrado es que como consultores nos centramos en este modelo, ya aborda el clima laboral, desde una perspectiva compleja tomando en cuenta todas las aristas que se dan en esta realidad organizacional.