lunes, 29 de noviembre de 2010

Capítulo 4 “La Demanda Inicial” Darío Rodríguez

El punto de partida del Desarrollo Organizacional, se produce en el momento en que el consultor es requerido por algún representante de la organización, que desea encontrar soluciones para algún problema que ha visualizado en el sistema organizacional.

El diagnóstico es una intervención.

El diagnóstico se trata del primer encuentro del asesor con la organización, y de su éxito dependerá, en gran medida, la satisfacción final de ambas partes con los resultados que puedan lograrse con el proceso de asesoría.

Es muy posible que el consultor y el cliente tengan marcos de referencia distintos, y que por esto se haga necesario pone en común los temas que deberán ser abordados, la forma en que lo serán y el alcance de los resultados que será posible obtener.
Es necesario que quede muy claro cuál es la demanda, qué es lo que el cliente espera del trabajo de consultoría, y qué es lo que el consultor puede ofrecer.

Este primer encuentro, debe servir como una instancia de redefinición de la inquietud planteada por el cliente, en términos de un problema factible de ser abordado desde una intervención de Desarrollo Organizacional.

Es necesario, también, dimensionar el problema, conocer sus alcances, definir la situación en que se encuentra la organización, identificando sus potencialidades, sus dificultades, sus fortalezas, sus debilidades y las áreas críticas que deberán ser enfrentadas en la búsqueda de solución.

El diagnóstico organizacional es un elemento clave en la determinación del estado actual de una organización; y éste es ya una instancia de intervención.

Una organización es un sistema y un diagnóstico constituye por su parte, una perturbación que gatillará cambios estructurales en este sistema. A partir de dicha perturbación, serán posibles comportamientos que antes no eran posibles y se impedirán otros, que antes podían ser considerados como naturales.

Muestra la experiencia que los miembros de una organización que han sido sometidos a las entrevistas, encuestas y demás técnicas de diagnóstico, desarrollan expectativas positivas hacia los eventuales cambios que han de venir.

¿Con quién tengo el gusto de estar hablando?

Es necesario que el asesor externo logre determinar quién es su contraparte, cuál es el nivel de decisión de éste y la eventual conveniencia de recurrir a otros ejecutivos de la organización, con mayor capacidad de decisión.

Aunque las conversaciones se inicien con personas de niveles de decisión limitados, es conveniente que las negociaciones que llevarán a la realización del diagnóstico, o de la intervención organizacional, sean conducidas por algún representante de la organización que pueda efectivamente comprometer al sistema organizacional en una propuesta de cambio.

Es conveniente que le consultor logre determinar si está participando inadvertidamente en algún proceso de poder interno a la organización, en que a él se le ha asignado un rol sin consultárselo.

El contrato.

En él se deben dejar en claro las expectativas de ambas partes, las consecuencias y efectos del diagnóstico y las condiciones de trabajo y entrega de informes correspondientes. Esto nunca puede ser estipulado con un muy elevado nivel de detalle, ya que resulta mucho más adecuado indicar objetivos globales y realizar un cronograma flexible, de común acuerdo con el representante de la empresa.
Cabe señalar que el trabajo de diagnóstico puede verse dificultado por factores propios de la organización que se encuentran del todo fuera del control del consultor.

La necesidad de que el contrato psicológico pueda establecerse con claridad, radica en saber cuál es el grado de importancia que la organización en general asigna al trabajo de consultoría o a sus resultados. Es posible que la organización se otorgue una importancia menor a la investigación que se está contratando.

También ocurre que el interés que la organización tiene en el estudio, no se encuentre uniformemente distribuido; por esta razón, es necesario que el consultor, esté al tanto de las discrepancias, para que así pueda programar su trabajo atendiendo a las posibles dificultades que se presentarán en su ejecución.

Es de suma importancia que se produzca un nivel básico de comprensión mutua, que tanto el consultor como el consultante entiendan el lenguaje de sus contrapartes respectivas, sus motivaciones y marcos de referencia, para así llegar a un acuerdo con respecto a los métodos que se utilizarán en el trabajo. También, es necesario que el cliente conozca los riesgos que pueden significar, para su organización, el uso de dichas técnicas y métodos.

El proyecto.

Éste sólo constituye una ratificación por escrito del acuerdo al que se ha llegado entre el consultor y el cliente.

1. Objetivos: se debe definir con precisión los alcances del diagnóstico.
La evaluación del trabajo realizado que se hará posteriormente tendrá en vista estos objetivos, de tal manera que es indispensable que se expongan con toda claridad.
Es en proyecto en el que se debe redefinir el problema presentado por el cliente, en términos de un problema abordable y solucionables por medio de herramientas del Desarrollo Organizacional.

Por otro lado, es posible que en un problema traído por la organización se mezclen temas que pueden ser tratados por el especialista en desarrollo organizacional, con otros que caen fuera del ámbito de su competencia.

2. Metodología: deberán explicarse los diferentes procedimientos de recolección de información que se usarán; indicar el número de personas a ser entrevistados; la cantidad de cuestionarios que será aplicada, el tamaño y conformación de las muestras; y por último explicar el análisis que se hará de los datos y la elaboración posterior de ellos en el informe final.

Es necesario indicar si el cuestionario será aplicado al colectivo o una muestra, y de ser así, cómo se obtendrá esta muestra.

Es conveniente que la metodología sea explicada con detención, para evitar malos entendidos.

3. Cronograma y plazos: es necesario ofrecer en el proyecto un plan de trabajo, que señale los plazos dentro de los cuales se realizará el diagnóstico y los de sus diversas etapas (tiempo medido en semanas y meses, dejando una necesaria flexibilidad, por si hubiesen cambios).

Los clientes tienden a ser muy exigentes con el cumplimiento de los plazos programados e incluso se muestran muchas veces ávidos por obtener informaciones previas a la entrega de información final.

4. Costos y forma de pago: la forma habitual de cobrar por el trabajo consiste en establecer un número de horas y un precio por hora, en cambio Schein recomienda el cobro por días.
Es necesario establecer otros costos que pudieran ser de cargo de la organización, como los gastos de traslado, de alojamiento y alimentación, etc.

La forma de pago del trabajo debe ser incluida, de manera de evitar malos entendidos que pudieran generar dificultades por parte de los consultores o los clientes.

Generalmente se solicita un 50% del pago al firmarse el acuerdo y el resto al entregarse el informe final.

5. Equipo consultor: se debe indicar quienes conformarán el equipo consultor y sus especialidades; y debe quedar constancia de quién es el resposable del trabajo.

No hay comentarios:

Publicar un comentario